A divisão invisível do setor de restaurantes

Foi exatamente isso que 2025 escancarou no mercado norte americano. O estudo “Restaurant Industry 2025 Year in Review”, publicado pela Kroll, não descreve apenas um ano difícil. Ele revela uma ruptura estrutural. Uma divisão profunda, silenciosa e irreversível entre dois tipos de negócios que, embora sirvam comida, já não pertencem ao mesmo setor do ponto de vista econômico, financeiro e estratégico.

Essa divisão, que nos Estados Unidos já se tornou explícita, começa agora a se manifestar com força no Brasil. E talvez aqui ela seja ainda mais cruel, porque ocorre em um ambiente historicamente marcado por informalidade, romantização do empreendedorismo gastronômico e pouca distinção entre operar bem e construir valor econômico de longo prazo.

O que o relatório da Kroll mostra, com dados e não com opiniões, é que o setor de restaurantes deixou de ser um campo nivelado. De um lado, emergiu um grupo relativamente pequeno de marcas que continuam crescendo, atraindo capital, negociando múltiplos elevados e sendo tratadas como plataformas de expansão. Do outro, uma maioria de operadores que, embora trabalhem mais, assumam riscos maiores e sejam fundamentais para a economia real, passaram a ser vistos como ativos frágeis, pouco escaláveis e, em muitos casos, descartáveis do ponto de vista do mercado financeiro. Essa bifurcação não acontece por acaso. Ela é fruto de decisões acumuladas ao longo do tempo. Decisões sobre modelo de negócio, estrutura societária, forma de crescer, relação com capital, disciplina operacional e visão estratégica. O ano de 2025 apenas acelerou um processo que já estava em curso.

Nos Estados Unidos, a narrativa é clara. Marcas escaláveis, fortemente franqueadas, asset light, com identidade bem definida e unit economics previsíveis continuaram sendo disputadas por investidores. Mesmo em um ambiente de juros elevados, retração de consumo e desaceleração do M&A, esses ativos seguiram negociando com prêmios. Não porque o setor estivesse saudável como um todo, mas porque esses negócios já não são avaliados como simples restaurantes. Eles são avaliados como sistemas. Enquanto isso, operadores independentes, redes pequenas ou conceitos regionais, mesmo quando rentáveis, passaram a enfrentar um ambiente hostil. O capital ficou seletivo. O erro ficou caro. A tolerância ao improviso desapareceu. O que antes era visto como charme, a presença constante do dono, a dependência de decisões centralizadas, a informalidade operacional, passou a ser interpretado como risco estrutural.

Esse mesmo movimento começa a se repetir no Brasil, ainda que com características próprias. Aqui, durante muitos anos, crescer foi confundido com abrir mais unidades. Pouco se discutia sobre governança, padronização real, transferência efetiva de know how ou separação clara entre operação e estratégia. O crescimento acontecia, mas muitas vezes ampliava problemas em vez de resolvê los. O ambiente pós pandemia mudou radicalmente essa lógica. Custos trabalhistas se tornaram estruturalmente mais elevados. A volatilidade de insumos passou a ser regra. O consumidor ficou mais sensível a preço, mas também mais exigente quanto à experiência. Nesse cenário, apenas crescer não basta. Crescer sem método se tornou um risco.

A bifurcação descrita pela Kroll ajuda a entender por que algumas marcas, inclusive brasileiras, continuam expandindo, captando recursos e atraindo investidores, enquanto outras, igualmente conhecidas do público, enfrentam dificuldades crescentes para manter margens, financiar expansão ou até sobreviver.

O primeiro grupo entendeu algo fundamental. Restaurante, no século XXI, não é apenas um ponto de venda de refeições. É uma plataforma de execução distribuída. A cozinha é importante, mas o sistema é decisivo. Essas marcas estruturaram modelos em que a execução pode ser delegada, replicada e controlada. Transferiram o risco operacional para franqueados ou operadores locais, mantendo o controle estratégico, o poder da marca e a previsibilidade do fluxo de caixa.

O segundo grupo permaneceu preso a um modelo artesanal. Dependente da presença do fundador. Dependente de decisões não documentadas. Dependente de uma operação que funciona bem enquanto o contexto ajuda, mas se torna vulnerável quando o ambiente aperta. Esses negócios podem ser rentáveis, podem ter filas na porta, podem ser queridos pelo público. Ainda assim, do ponto de vista do capital, tornaram se ativos frágeis. Essa distinção é dura, mas necessária. O mercado financeiro não avalia esforço, avalia risco. Não remunera paixão, remunera previsibilidade. O estudo da Kroll deixa claro que, em 2025, os investidores não estavam mais dispostos a apostar em narrativas. Eles buscaram estruturas.

No Brasil, essa realidade começa a se impor com atraso, mas com intensidade. O mercado de franquias amadureceu. Os investidores ficaram mais sofisticados. O acesso a dados melhorou. E, sobretudo, o custo do erro aumentou. Em um ambiente de crédito mais restrito e consumidores mais seletivos, a margem para improviso praticamente desapareceu.

Outro ponto central da bifurcação está na relação com dados. As marcas que se destacaram no estudo da Kroll não são apenas maiores. Elas são mais informadas. Operam programas de fidelidade integrados. Capturam dados de consumo. Ajustam cardápios com base em margem, não apenas em preferência subjetiva. Testam preços. Segmentam clientes. Personalizam ofertas.

No Brasil, essa diferença começa a ficar visível. Redes que investiram em tecnologia, em sistemas próprios, em inteligência de dados, passaram a tomar decisões mais rápidas e menos emocionais. Conseguem reagir melhor a oscilações de custo. Identificam rapidamente unidades problemáticas. Ajustam mix de produtos com agilidade. Enquanto isso, operadores que ainda dependem de feeling e memória enfrentam um ambiente cada vez mais hostil. Essa assimetria cria um ciclo que se retroalimenta. Quem tem dados toma decisões melhores. Quem toma decisões melhores preserva margem. Quem preserva margem atrai capital. Quem atrai capital investe mais em dados. Do outro lado, a ausência de informação se transforma em um passivo invisível, mas crescente.

A bifurcação também se manifesta na governança. Nos Estados Unidos, o relatório mostra que ativos com estruturas societárias claras, contratos padronizados e reporting consistente passaram a ser tratados como menos arriscados. No Brasil, esse movimento começa a se intensificar. Investidores evitam negócios onde tudo depende de acordos verbais. Onde números não fecham com documentos. Onde a figura do fundador concentra todas as decisões. Isso não significa que o mercado rejeite empreendedores. Pelo contrário. Ele rejeita dependência excessiva. Valoriza negócios que funcionam apesar das pessoas, não apenas por causa delas. Talvez o aspecto mais relevante dessa divisão seja o fato de que ela não é percebida pelo consumidor final. Para quem frequenta restaurantes, a experiência pode parecer semelhante. O prato chega. O atendimento acontece. A conta é paga. Mas, por trás da cortina, os modelos econômicos são radicalmente distintos. Um gera caixa previsível, escala com baixo capital próprio e atrai investidores. O outro sobrevive, mas acumula vulnerabilidades silenciosas. Um é tratado como plataforma. O outro como operação.

O estudo da Kroll sugere que essa divisão não tende a diminuir. Ao contrário. À medida que o capital se torna mais exigente e o ambiente econômico permanece volátil, apenas modelos capazes de combinar marca, escala, disciplina financeira e simplicidade operacional continuarão sendo tratados como ativos estratégicos.

No Brasil, isso impõe uma reflexão incômoda, mas necessária. Muitos negócios bem sucedidos do ponto de vista operacional talvez nunca sejam bem sucedidos do ponto de vista patrimonial. E isso não é um juízo de valor. É uma constatação econômica. O erro histórico foi tratar esses dois objetivos como sinônimos. Operar bem e construir valor são coisas diferentes. Em 2025, o mercado deixou isso claro. A bifurcação não surgiu naquele ano. Ela apenas se tornou impossível de ignorar. Para quem observa o setor com atenção, a pergunta que fica não é quem vai sobreviver. É quem vai atravessar essa divisão consciente de qual lado escolheu estar.

Franchising 4.0

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